Çalışanların motivasyon düşüklüğü sadece eğitim sistemine ait bir sorun değil. Bu konu üzerine yazılmış yüzlerce kitap, yapılmış binlerce araştırma var. Eğitim sektöründe ise öğretmenlerin; mesleği bıraktığı, yarı dönemde okul değiştirdiği, yurt dışındaki fırsatları kovaladığı, diğerleriyle arasındaki maddi ve manevi yaşam standardı makasından endişe ettiği, sürekli daha yüksek ücret, daha fazla takdir, daha konforlu çalışma koşulları beklentisiyle yaptığı işten tatminsizliklerinin arttığı bir döneme girdik. Bu karmaşık sorunun çözümü ne olabilir?
Toronto Üniversitesi Ontario Eğitim Çalışmaları Enstitüsünün eski dekanı, emeritus profesör, The Principal 2.0 (Müdür 2.0) kitabının yazarı, çok saygı duyduğum eğitimcilerden biri Michael Fullan, bu soruya cevap olarak “freedom to (özgürlüğe)” kavramını öne sürmüş. Bu kavram ile, kendi şartları ya da diğerlerinin eylemleri yüzünden hayal kırıklıkları yaşayan çalışanlara daha başarılı ve mutlu olmanın yollarını açıklıyor. Sadece zorlukların ortadan kaldırılmasıyla değil, inisiyatif almak ve eyleme geçmekle bunun mümkün olacağını öne sürüyor. Fullan, bu kavramı kısaca şöyle tanımlıyor: “Bu dünya, hem özerk hem de işbirlikçi olmanız gereken bir dünya. Bilinçli olarak geri bildirim almanız, daha fazla hesap verebilir olmayı öğrenmeniz ve geniş çapta etkileşim kurmanız gerekiyor.” Bir yandan da, birilerinin çıkarına olacak şekilde işleri olduğu gibi tutan faktörleri kabul eden ve kimsenin bu konuda bir şey yapmıyor gibi göründüğü “freedom from (özgürlükten)” bakış açısını eleştiriyor.
Yapılan araştırmalar, yıllar içerisinde, pademinin de yıkıcı etkisiyle, çalışanların çalışma tatminlerinin dramatik bir şekilde düştüğünü gösteriyor. İşte bunu yıllarca gözlemleyen ve üzerine araştırmalar yapan Fullan, Drive kitabının yazarı Daniel Pink’in insanları motive eden üç faktörün (kendi kendini yöneten otonomi, bir amaç duygusu ve ustalık) yanına bir dördüncüsünü ekleyerek çalışmalarını kendine has bir noktaya taşımış: değerli bir şey yapmak için meslektaşlarla iş birliği içinde bulunmak.
Fullan’a göre, ne yapacağına ve nasıl yapacağına karar verebilmek (otonomi), dünyayı daha iyi bir yere dönüştürme heyecanı (bir amaç duygusu), bir alanda uzmanlık kazanmak (ustalık) ve meslektaşlarla kurulan güçlü kimlik (iş birliği), çalışanlara bir organizasyon içinde birlikte fark yaratabileceği duygusunu kazandırıyor, dolayısıyla onların çalışma motivasyonlarını olumlu yönde etkiliyor. Bunun yanı sıra, meslektaşlardan alınan motivasyon, iyi iş ortaya çıkarma arzusu, çabanın fark edilmesi, cesaretlendirilmek, etki yaratmak ve profesyonel olarak gelişmek de motivasyonun artmasında etkili.
“Freedom to” insanlarına göre para iyi bir işin yan ürünü gibi. Bu, elbette ki paranın önemli olmadığı anlamına gelmiyor, sadece temel motivasyon aracı para değil. Halbuki, para ana motivasyon aracı oldukça, iç motivasyon düşüyor. İç motivasyon arttıkça ise çalışanlar daha çok çalışma hevesinde oluyor, üretkenliği artıyor ve böylece daha çok para kazanıyor.
Fullan, değişim özgürlüğünde (freedom to change) ve beraberinde çalışanların motivasyonu ve çalışmaya aktif katılımında liderin rolüne de değinmeden geçemiyor. Lideri sadece yönetici olarak tanımlamıyor, liderlik nosyonundan söz ediyor. Bir şekilde inisiyatif alan, diğerlerinin hayatını etkileyen, yön veren ve değişim özgürlüğüne yol açan kişilerden. Çünkü üzerine basa basa söylüyor ki her organizasyon, o organizasyonun üyelerinin fikirlerinden, öngörülerinden ve enerjisinden güç alıyor.
Hepimiz sosyal bir varlığız. Bir bireyi anlamak onun diğerleriyle, doğayla, dünyayla ve hatta kendisi ile ilişkisini anlamakla mümkün. Bu nedenle de bir organizasyonda birçok birey, birbiri ile iç içe geçmiş ilişkiler çemberi içinde hareket ediyor. Dolayısıyla bireyler arasındaki ilişkiler ön plana çıkıyor. İşte Fullan’a göre “freedom to” bakış açısının en kritik noktası bu: başkalarıyla karmaşık özerk-bağlantılı ilişkiler yoluyla anlamlı hedefler ve değerler peşinde koşmak.
Pek çok insan değişimde önlerindeki engel kalktığında daha iyi olacaklarına inanırlar. Ancak enteresan bir şekilde bu engeller ortadan kalktığında bambaşka ve hatta daha da zorlayıcı engellerle karşılaşırız. Tam da bu nedenle bakış açısını değiştirmek gerekir. Fullan’a göre bu engellerden kurtulmaya odaklanmak yerine daha az bariyerimiz olsaydı ne yapmak isterdik bakışa açısına sahip olmak işe yarayabilir. Belki de tahmin ettiğimizin aksine o kadar da bataklıkta değilizdir. Fullan, tam da biz bunu düşünürken kendi içimizde yanıp tutuşan değişim özgürlüğünün formülündeki 4 faktöre göz atmamızı öneriyor: bağlı otonomi (özerklik), geri bildirim, hesap verebilirlik ve yayılım.
Bağlı Otonomi: Hangi durumlarda birbirimize bağlı, hangi durumlarda özerk olacağız? Tam da içinden çıkılamaz bir muamma! Fullan, Daniel Pink’in motivasyon araçlarından biri olan “otonomi”in yanına birbirimize bağlılığımızı ekliyor. Hayal gücümüzü ve yaratıcılığımızı kullanırken yalnızlığa başvursak da yaşam içinde aslında insanlarla bağlanmaya ihtiyacımız var. İkisini de muntazam bir dengede tutmamız gerekiyor. Çünkü, izolasyonda olmamız bizi yalnızlığa ve endişeye sürüklediği gibi fazlasıyla grup içinde hareket etmek de kimliğimizi kaybetmemize yol açabiliyor. Peki bu dengeyi sağlamak için organizasyonlar ve liderler ne yapabilir? Bireysel otonomi ve kurumsal işbirliği arasındaki dinamik gerilime değer verme, iş birliği taahhütleri karşılığında bireye daha fazla yetki verme ve rakip gördüklerimizle iş birliği yapmayı bir erdem haline getirme yaklaşımlar arasında sayılabilir.
Geri Bildirim: Geri bildirim istemek ya da talep etmediğimiz geri bildirimleri yönetebilmek gelişim için çok kıymetli ancak bir o kadar da zorlayıcı. Fullan, geri bildirimin gelişim için bir güç oluşturabileceğine inanıyor. Kimimiz geri bildirimin insanlar tarafından sevilmediğini düşünürüz, kimi zaman da geri bildirim almak ve vermek rahatsız edicidir. Çünkü hepimiz beğenilmeyi, kabul edilmeyi, iyi olmayı arzu ettiğimiz için varsayımlar üzerine hareket etmeyi tercih ederiz ve geri bildirimi göz ardı etmeye meyilliyiz. Peki öğrenmeyi gerçekleştirmek için geri bildirimin varlığını ve etkisini nasıl maksimize edebiliriz? Fullan, geri bildirimi alan kişiye odaklanmamızı, geri bildirim alan kişinin geri bildirimin peşinde olması gerektiğini, işe yaramayan şeyler varsa onları bırakmamızı, etkileşimin kalitesini geliştirmemizi, kaliteli verinin şeffaflıkla kullanımını, dürüstlük ve otonomiyi birleştirmemizi öneriyor.
Hesap Verebilirlik: Sorumluluğu kabul etme, kişinin eylemleri için hesap verme yükümlülüğü veya istekliliğidir hesap verebilirlik. Eğer geri bildirim almaya istekliyseniz, önemli bir hedefi gerçekleştirmek için geri bildirimi bir fırsat olarak kullanıyorsanız doğru yoldasınız. Bir şekilde kendi eylemlerinizin sorumluluğunu almaya isteklisiniz demektir. Ancak şunu bilmek gerekir ki hesap verilebilirlik karşılıklı bir eylemdir. Örneğin bir okul lideri bir öğretmenden belirli bir performans gerçekleştirmesini bekliyorsa, öğretmenin de bu beklentiyi karşılamak için kapasitesini kullanma sorumluluğu vardır. Ya da bir okulun, çalışanlarının yetkinlik ve becerilerini geliştirmeye dair yatırım yapma sorumluluğu varsa, çalışanların da performanslarında bir artış gösterme zorunluluğu vardır. Dolayısıyla hesap verilebilirlik aslında iş birliği kültürü gerektiren bir durumdur. İşbirlikçi kültürler, bireysel sorumlulukları kolektif beklentiler ve eylemlerle uyumlu hale getirirler. Bu, hesap verebilirliği ileriye taşıyan koşulları yaratmak için birbirini harekete geçiren meslektaş kültürünü teşvik eder. Fullan’a göre sorumlulukların sahiplenilmesi için az sayıda iddialı hedefler konulması, kaliteli veri kullanılması, uygulama stratejilerinde şeffaflık olması ve sürecin incelenebilmesi gerektiğini söylüyor.
Yayılım: Hiçbirimiz dünyayı kurtaramayacağız elbette. Ama sanki biraz o duyguyu kıyısından köşesinden yakalasak fena olmazdı. Eğer değişim özgürlüğünün daha geniş bir gruba yayılmasını istiyorsak bir şekilde önce bireye, sonra gruplara gitmek gerekiyor. “Ortadan liderlik” olarak da tanımlanan bu metod aslında bir tür sosyal ağ fikrine dayanıyor. Bu nedenle liderlerin ağ ve iş birliklerine yatırım yapması gerektiği gibi, bireylerin de içinde bulunduğu sistem desteklemese bile öğrenme ağlarının peşine düşmesi gerekiyor. Fullan, bu nedenle “sistemlilik” yaklaşımının altını çiziyor. Kısacası bu yaklaşım kişinin, büyük sisteme katkı sunması ya da bundan faydalanması taahhüdünü içeriyor. Bir öğretmenin sadece kendi öğrencilerini düşünmesi yerine tüm okuldaki öğrencileri önemsemesi gibi. Fullan’a göre yayılım bakış açısında bireyler iyi fikirlerin yaygınlaşması ve uyarlanması için çok önemli. Öğretmenlerin birlikte çalışması, birbirleriyle partner olması, hiyerarşiden bağımsız farklı rollerdeki kişilerle aynı grupta çalışması, proaktif olması ortadan liderlik anlayışını destekliyor. Sadece okul içinde değil başka okullarda, başka öğretmenlerle ve uzmanlara çalışmak ve üretmek de yayılımı olumlu etkiliyor. Okul liderleri ise yayılımı desteklemek için bol bol bireyin ve grubun çıkarlarının bütünleştiği kazan-kazan senaryoları yaratmalı.
Bireyin değişim özgürlüğünü yakalaması kolay olmadığı gibi bu, emek, zaman ve birlikte hareket etmeyi gerektiriyor. Nasıl başlarım diye sorarsanız en güzel başlangıç Fullan’ın da dediği gibi “eğer önümdeki tüm engeller kalksa, daha çok özgürlüğe sahip olsam ne yapardım?” sorusunu sormak olurdu. Ben bu soruyu kendime sorduğumda, şimdi de yaptığım gibi daha çok yazardım diyorum. Bir yandan da The World Beyond Your Head kitabının yazarı Matthew Crawford’un öğüdü kulaklarımda. Kendisi özgürlüğü çaresizce aramak yerine “karmaşık ortamlar içinde hareket etme veya bir dereceye kadar kontrol sahibi olma kapasitesine ulaşmaya çalışın” diyor. Kim bilir, belki de umutsuzca özgürlüğün peşinde koşmak yerine Fullan’ın tavsiyelerine uyarak kendi içimizde huzur, mutluluk ve çalışma tatminine ulaşmaya çalışmak ve bizimle aynı değerlere sahip insanlarla bağ kurmak bizi zaten özgürlüğe taşıyacak.